Leadership-Entwicklung zu inklusiver Führung
Führungskräfte haben nicht notwendigerweise auch Expertise in Gender- und Diversitätsfragen. Mehr noch: Oft sind ihnen bestehende Benachteiligungen oder verzerrende Prozesse gar nicht bewusst. Die Personalentwicklung ist daher auch ein wichtiges Instrument für die Sensibilisierung des Managements.
Wichtig ist daher, dass Personalentwicklung, gerade wenn es um das Thema Geschlecht und mögliche blinde Flecken diesbezüglich geht, an der Führungsebene ansetzt: Sei es, wie in einigen Unternehmensbeispielen, indem Führungskräfte selbst sich mit ihren Vorurteilen und verzerrten Beurteilungskriterien auseinandersetzen müssen, oder, wie in anderen, dass sie in ihrer Leitungsfunktion gefordert sind, Ziele bezüglich Chancengleichheit oder Vielfalt im Blick zu behalten und weiterzutragen. So kann der Top-Down-Ansatz noch wirksamer verfolgt werden, auch indem Führungskräfte als Vorbilder für die Belegschaft dienen können.
Gender-Trainings für Führungskräfte können hier ein erster Schritt sein, um die Relevanz des Themas Geschlecht in Organisationen und betrieblichen Prozessen vor Augen zu führen oder blinde Flecken bewusst zu machen.
Für Human-Resources- und Personalverantwortliche, die Geschlechtergleichstellungsagenden vorantreiben, können laufende Analysen, die Dokumentierung von Fakten und ausgewählte Kommunikationsstrategien hilfreich sein, wenn es darum geht, das Management für Maßnahmen zu gewinnen.
Schließlich aber können strategische Zielvorgaben und Leistungs- oder Kompetenzanforderungen an Führungskräfte dafür sorgen, dass diese sich mit Diversität und/oder Geschlechtergerechtigkeit auseinandersetzen (müssen).
BeispielBeispiel
Praxisbeispiel: Chancengleichheitsworkshops auf Führungsebene
Ein großes Produktionsunternehmen führte als einen der ersten Schritte zur Thematisierung von Gleichstellung einen Chancengleichheitsworkshop auf der Führungsebene durch. Die Initiative dafür ging vom damaligen Personalchef aus. Zentral war dabei, die Führungsebene zu sensibilisieren, damit sie das Thema in die darunterliegenden Ebenen weiterträgt. Der Workshop war damit auch ein Weg, das Thema zum Managementthema, zur "Chefsache" zu machen.
Als Produktionsunternehmen in einer traditionellen Männerbranche weist das Unternehmen einen hohen Anteil an männlichen Beschäftigten insgesamt und einen hohen Anteil an Männern in Führungspositionen auf. Vor diesem Hintergrund war im Unternehmen zunächst wichtig, überhaupt Bewusstsein für die Homogenität der Belegschaft und Führungsriege zu schaffen, um in weiterer Folge Veränderungen einleiten zu können. Die Gleichstellungsworkshops waren ein zentraler erster Schritt in Richtung Bewusstwerdung. Diese Bewusstseinsarbeit anhand von Fragen, was Chancengleichheit bedeutet, warum dies für das Unternehmen wichtig ist und das Aufdecken blinder Flecken und bestehender Hürden wurden als Grundlage für die weitere Handlungsfähigkeit im Themenbereich gesehen.
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Praxisbeispiel: Diversity Council aus Führungskräften
In der österreichischen Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens besteht ein sogenanntes Diversity Council, das eine starke Institutionalisierung des Bereiches Gender & Diversity darstellt. Das Diversity Council ist in die lokale Geschäftsstrategie eingebettet. Es besteht aus Mitgliedern unterschiedlicher Hierarchiestufen, Bereiche und Herkunft, ist also selbst möglichst divers zusammengesetzt (Geschäftsführung, Human Resources, Führungskräfte, Beschäftigte). In der Unternehmensstruktur liegt es quer zu anderen Bereichen. Das Diversity Council hat die Aufgabe, aufbauend auf die generelle Gender-und-Diversity-Strategie des Konzerns, konkrete Maßnahmen im Bereich Diversität auszuarbeiten. Dazu trifft es sich mindestens quartalsweise. Die Schwerpunkte liegen derzeit auf Gender-Diversity und auf der Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Betreuungsarbeit. Zusätzlich befasst sich das Council mit den Dimensionen Alter und sexuelle Orientierung. Diese Form der Institutionalisierung macht das Thema Gender & Diversity zur Querschnittsmaterie. Durch die Anbindung an die Geschäftsstrategie, die breite Zusammensetzung des Councils und ihre Ansiedelung auf der Managementebene erhalten die Gender & Diversity-Agenden starkes Gewicht, regelmäßige Bearbeitung und hohe Legitimität.
Bei der Planung und Durchführung von Seminaren und Trainings sind aber nicht nur Vorbereitung, Kommunikation und Inhalte der Trainings relevant für deren Wirkung. Beispiele aus der Praxis zeigen auch, dass einmalige Trainings oder Seminare wenig Wirkung zeigen, wenn sie nicht regelmäßig für alle Beschäftigten und Führungskräfte stattfinden und insbesondere nicht in eine größere Strategie eingebettet sind (siehe Strategische Verankerung). Nicht zuletzt dafür sind auch die Auswahl der Trainerinnen und Trainer für das Unternehmen, auch hinsichtlich dessen Branche und Organisation sowie dem bisherigen "Reifegrad" in Bezug auf Gleichstellung, erforderlichen Kompetenzen und Expertisen entscheidend. Regelmäßige Dialoge zu Zielwerten und deren Erreichen tragen nachhaltiger zum Erfolg von internen Gleichstellungsmaßnahmen bei als Trainings als Einzelmaßnahmen. Dies zeigen auch Erfahrungen aus Unternehmen, für die ein Seminar oft der Ausgangspunkt für weitere, strategischere Ansätze war.
Weitere Praxisbeispiele illustrieren, dass nicht nur die Schulung von Führungskräften, sondern von allen Mitarbeitenden zentral ist, um Gleichstellung durchgehend in der Unternehmenskultur zu verankern. Dieser Aspekt kann beispielsweise in der Führungskräfteausbildung (siehe auch Internes Talentemanagement) wirksam verankert werden.
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Praxisbeispiel: Geschlechtersensibles Karriereseminar für Potenziale
In einem Unternehmen aus dem Bankensektor hat die Personalabteilung im Rahmen des Ausbildungsprogramms für Talente ein mehrtägiges Seminar installiert, in dem es um die aktive Gestaltung von Karrieren geht. Dieses findet geschlechterübergreifend statt, ist aber geschlechtersensibel gestaltet. Im Rahmen dieser Maßnahme wird nicht erst bei Führungskräften, sondern auch bei potenziellen zukünftigen Führungskräften der Themenkomplex Geschlecht und Diversität in der innerbetrieblichen Weiterbildung thematisiert. Dabei wird das Thema nicht gesondert behandelt, sondern in die Weiterbildung zur Karrieregestaltung für alle Beschäftigten integriert.