Frauen im Aufsichtsrat: Handlungsfelder für Unternehmen

Für einige Unternehmen bestehen bereits gesetzliche oder verbindliche Zielwerte für die Vertretung von Frauen und Männern im Aufsichtsrat, für andere Unternehmen gelten zumindest Berichtspflichten zu aktuellen Anteilen und geplanten Maßnahmen (siehe Der gesetzliche Rahmen auf einen Blick). Neben diesen Vorgaben sind es auch wirtschaftliche Argumente, die für eine ausgewogenere Vertretung von Frauen und Männern in Aufsichtsgremien sprechen, die nicht zuletzt auch eine Ausweitung des Pools der am besten geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten erlauben.

Aus der explorativen Studie der WU im Rahmen des EU-Projekts Women are Top und zahlreichen internationalen Studien ging 2015 hervor, dass einige Faktoren Bemühungen um die Erhöhung der Frauenanteile in Aufsichtsräten behindern:

• Zum einen unterstellen bisherige Programme zur Förderung von Frauen in Führungspositionen (spezifische Trainingslehrgänge, Mentoringprogramme oder ähnliches), es gäbe ein Qualifikations- oder Persönlichkeitsdefizit bei den Frauen, das es zu dezimieren gilt.
• Zum anderen wird allgemein davon ausgegangen, dass die Suche und Bestellung von Toppositionen ausschließlich auf Basis von Qualifikation, deren Feststellung und Sichtbarkeit passiert.
• Im Gegensatz dazu stellt sich heraus, dass die Feststellung von Qualifikation nicht einfach und objektiv stattfinden kann, sondern etwa die Frage nach Führungserfahrung einen großen Interpretationsspielraum lässt. Darüber hinaus ist Sichtbarkeit von Qualifikation nicht etwa durch das Aufscheinen in einer Datenbank abgedeckt, sondern vielmehr durch persönliche Bekanntschaft in relevanten sozialen Netzwerken.
• Durch diese Diskrepanz zwischen bisherigen Maßnahmen zur Frauenförderung und eigentlichen Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Toppositionen, kommt es zu nur mäßigen Erfolgen.
• Aus wissenschaftlicher Sicht verhindern vor allem soziale Dynamiken wie subtile und indirekte Diskriminierungen, Konkurrenzdenken, Machtspiele und strategisches Verhalten den gleichberechtigten Zugang zu entsprechenden Entscheidungspositionen. Es muss folglich davon ausgegangen werden, dass die vorherrschenden Rekrutierungs- und Beförderungspraktiken und -prozesse in Unternehmen und nicht etwa die Defizite der Frauen den Status quo perpetuieren.

Daher müssen die Personen, die mit der Rekrutierung bzw. Beförderung in Top Management Positionen betraut sind und daher zur aktuellen Geschlechtersegregation in Führungsebenen beitragen, in den Blick genommen werden. 

Die neue qualitative Studie „Frauen im Aufsichtsrat - Wege, Praktiken und Empfehlungen“ von FORBA (2026) bestätigt diese Befunde. Sie zeigt, dass der Zugang zu Aufsichtsratsmandaten in Österreich weiterhin stark von informellen Netzwerken, persönlichen Bekanntschaften und bestehenden Machtstrukturen geprägt ist. Vor allem auf der Kapitalseite sind Aufsichtsratsmandate häufig eng mit Top-Management- und Vorstandserfahrung verknüpft. Frauen werden vielfach erst dann stärker berücksichtigt, wenn Unternehmen einen Fokus auf Diversität legen oder aufgrund gesetzlicher Vorgaben gezielt Frauen suchen.

Zugleich macht die Studie deutlich, dass strukturierte und transparente Bestellungsprozesse einen Unterschied machen. Während börsennotierte Unternehmen häufiger mit Kompetenzprofilen, Nominierungsausschüssen und Headhuntern arbeiten, dominieren in vielen anderen Unternehmen (z.B. GmbHs, Familienunternehmen) weiterhin informelle Verfahren. Gerade diese begünstigen oft die Reproduktion männlich dominierter Netzwerke und erschweren Frauen den Zugang zu solchen Positionen.

Die Studie unterstreicht außerdem, dass gemischt zusammengesetzte Aufsichtsräte als qualitativ besser eingeschätzt werden. Unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungshorizonte tragen zu fundierteren Entscheidungen bei. Als zentrale Hürden nennt die Studie neben männerdominierten Netzwerken vor allem mangelnde Vereinbarkeit von Karriere und Care-Arbeit, traditionelle Rollenbilder, geringere Sichtbarkeit von Frauen sowie informelle Rekrutierungspraktiken. Überwiegend positiv bewertet wird die gesetzliche Frauenquote, weil sie Unternehmen dazu zwingt, über vertraute Netzwerke hinaus zu suchen und Auswahlprozesse stärker zu professionalisieren.

Für Unternehmen ergeben sich daraus klare Handlungsfelder: transparente Bestellungsprozesse, Ziel- und Kompetenzprofile für Aufsichtsräte, klare Vorgaben an Headhunter zur Berücksichtigung qualifizierter Frauen, den Ausbau von Vereinbarkeitsmaßnahmen, die gezielte Förderung von Frauen in Führungs- und Vorstandspositionen sowie Maßnahmen zur besseren Sichtbarkeit potenzieller Kandidatinnen. Denn eine nachhaltige Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten beginnt nicht erst bei der Besetzung einzelner Mandate, sondern deutlich früher in den Karriere- und Auswahlprozessen von Unternehmen.