Vollzeitarbeit in Österreich ist im internationalen Vergleich nicht nur lang, sondern auch mit vielen Überstunden verbunden. Erwerbsarbeitszeiten sind zwischen Frauen und Männern allerdings äußerst ungleich verteilt. Gerade bei Führungspositionen ist die Norm verbreitet, dass diese in Vollzeit und mit Überstunden auszuführen sind. Dieses Modell besteht zuungunsten von Frauen, die Kinder oder andere Angehörige zu betreuen haben. Es besteht aber auch zum Nachteil von all jenen Männern und Frauen, die aus anderen Gründen nicht mehr als 40 Stunden für die Erwerbstätigkeit aufwenden können oder wollen.

Führen in Teilzeit – geteilte Führungspositionen

Einige Unternehmen setzen Impulse für Veränderungen der Vorstellung, dass Führungspositionen grundsätzlich nur in Vollzeit bzw. in Vollzeit mit Überstunden möglich sind. Modelle wie Führen in Teilzeit oder Top-Job-Sharing/geteilte Führungspositionen kommen in den untersuchten Unternehmen derzeit vor allem nach einer Elternkarenz in Einsatz. Dadurch wird Personen nach einer kinderbedingten Unterbrechung die Rückkehr in eine Führungsposition erleichtert und für Teilzeitkräfte werden neue Karrierewege eröffnet. Darüber hinaus können diese Modelle jedoch auch zu einer weiter reichenden Veränderung von Führungskulturen und Arbeitszeitnormen beitragen – von der in weiterer Folge Frauen wie Männer profitieren.

Risiken von Teilzeitmodellen

Bei diesen Teilzeitmodellen ist allerdings darauf zu achten, dass nicht von einer Teilzeitkraft letztlich die gleiche Leistung erwartet wird wie von jemandem, der Vollzeit arbeitet – eine Gefahr, auf die die Schilderungen in manchen Unternehmen hinweisen. Ein weiteres Problem verbirgt sich hinter diesen Modellen, wenn Teilzeitarbeit von den MitarbeiterInnen in Führungspositionen gewählt wird, um der im Unternehmen vorherrschende Vollzeit- und Überstundenkultur zu entkommen. Dann sind diese Modelle nämlich meist mit regelmäßigen Überstunden bzw. Mehrstunden verknüpft und stellen eher einen Schutz vor „Vollzeit mit Überstunden“ als echte Teilzeitoptionen dar.

(Ortsungebundene) Vertrauensarbeitszeit und Home-Office

Verbreitet und bekanntermaßen nachteilig für Menschen Verpflichtungen außerhalb des Erwerbslebens ist auch eine starke Präsenz- oder Anwesenheitskultur. Diese wird in manchen Unternehmen durch flexible Arbeitszeiten, Vertrauensarbeitszeit oder Home-Office-Modelle infrage gestellt. Doch auch hier bestehen Risiken und Punkte, die im Auge behalten werden müssen: Wird etwa das Zählen der Arbeitsstunden gänzlich durch den Ansatz der Messung an der Leistung ersetzt, so ist zu überprüfen, ob die Leistungsanforderungen überhaupt in einem realistischen Verhältnis zur angenommenen Arbeitszeit stehen und nicht überhand nehmen. Und auch wenn Anwesenheitspflicht zwar abgebaut, dafür aber die Erwartungen an permanente und zeitlich entgrenzte Erreichbarkeit per Telefon und E-Mail erhöht werden, kann dies der Qualität von Arbeit und Leben entscheidenden Abbruch tun.

Mobilität erleichtern und Mobilitätserfordernisse hintanhalten

In großen, internationalen Unternehmen kristallisiert sich Mobilitätsbereitschaft als eine Anforderung an Führungskräfte heraus, die von Befragten als maßgebliche Barriere für die Chancengleichheit von Männern und Frauen bzw. Beschäftigte mit und ohne Betreuungspflichten betrachtet wird. Dennoch finden Unternehmen, in denen Mobilität prinzipiell wichtig ist, verschiedene Wege, um deren Erfordernis und damit potenzielle Nachteile von Frauen bzw. Eltern mit Kindern abzufedern. Dabei geht es um die Art der Mobilität einerseits, die Gestaltung des Aufenthalts andererseits und schließlich um die Vermeidung bzw. Reduzierung von langfristiger Auslandsmobilität.