Die Münze Österreich AG, ein österreichischer Mittelbetrieb im Produktionsbereich, nimmt jährlich etwa eine/n AkademikerIn in sein Trainee-Programm zur Förderung von Nachwuchsführungskräften auf. Im Rahmen des mehrjährigen Programms lernen die Trainees verschiedene Bereiche des Unternehmens kennen. Da der Geschäftsführung die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen ein Anliegen ist, werden gezielt Frauen in das Förderprogramm aufgenommen. Derzeit durchlaufen zwei Frauen das Programm. Gezielte Aufnahme von Frauen ins Trainee-Programm weiterlesen
Schlagwort-Archive: Personalentwicklung
Implementierung eines offenen Frauennetzwerks
IKEA, ein großes internationales Handelsunternehmen mit hohem Frauenanteil, hat vor drei Jahren eine Initiative zur Gründung eines großen, globalen Netzwerks gestartet. Dieses Netzwerk soll das Thema Gender-Balance, also die ausgewogene Präsenz von Frauen und Männern auf verschiedenen Ebenen, vorantreiben. Das Netzwerk, bezeichnet als „IKEA women open network“, richtet sich jedoch explizit nicht nur an Frauen. Implementierung eines offenen Frauennetzwerks weiterlesen
Frauenspezifisches Fachseminar
Die Erste Bank Österreich bietet für einen ausgewählten Fachbereich ein Seminar an, das sich exklusiv an Frauen richtet. Frauenspezifisches Fachseminar weiterlesen
Geschlechtersensibles Karriereseminar für Potenziale
Bei Erste Bank Österreich hat die Personalabteilung im Rahmen des Ausbildungsprogramms für Talente ein mehrtägiges Seminar installiert, in dem es um die aktive Gestaltung von Karrieren geht. Dieses findet geschlechterübergreifend statt, ist aber geschlechtersensibel gestaltet. Geschlechtersensibles Karriereseminar für Potenziale weiterlesen
Analyse der TrainerInnenauswahl und -kompetenz
Sowohl ein Unternehmen in der Produktion als auch die Erste Bank Österreich – beides Großunternehmen – haben im Bereich der Personalentwicklung festgestellt, dass der Auswahl der TrainerInnen, die für interne Weiterbildungsmaßnahmen engagiert werden, hohe Bedeutung zukommt. Beide Unternehmen erachteten es im Kontext betrieblicher Geschlechtergleichstellung für erforderlich, die Zusammensetzung der TrainerInnenteams und die Kompetenzen der TrainerInnen nach Kriterien der Geschlechtersensibilität zu analysieren. Die Unternehmen führten diese Analysen durch, stießen dabei auf aufschlussreiche Erkenntnisse und schlossen daran Folgemaßnahmen an. Analyse der TrainerInnenauswahl und -kompetenz weiterlesen
Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige
Die Erste Bank Österreich hat ihr internes Entwicklungsprogramm für „junge Talente“ für Beschäftigte im Alter von über 40 Jahren geöffnet. Dies stellt einen wichtigen Schritt in Hinblick auf die Ermöglichung von Frauenkarrieren dar. Denn dadurch werden neue Karrierewege im Lebensverlauf ermöglicht, die insbesondere Personen zugute kommen, deren Laufbahn Berufsunterbrechungen aufweist oder die erst später zum Unternehmen stoßen. Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige weiterlesen
Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte
Erste Bank Österreich hatte in der Vergangenheit das Problem, dass Teilzeitbeschäftigte weniger Zugang zu Weiterbildung hatten als Vollzeitkräfte. Das Unternehmen hat angesichts dieser Problematik Spezialarrangements für Aus- und Weiterbildungen in Teilzeitbeschäftigung eingeführt. Die Beschäftigten besuchen Ausbildungen zwar wie früher außerhalb ihrer Arbeitszeit. Sie haben jedoch nun die Möglichkeit, die Ausbildungszeiten in ihrer Zeiterfassung festzuhalten und die beanspruchte Zeit nach Ende des Ausbildungsprogrammes innerhalb von zwei Jahren in Form von Zeitausgleich zu verbrauchen. Bei dieser Lösung handelt es sich um einen Kompromiss zwischen den Interessen der Teilzeitkräfte und jenen der Führungskräfte bzw. des Unternehmens. Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte weiterlesen
Geschäftsfrühstück und Vernetzungsplattform
Die Erste Bank Österreich und die ihr übergeordnete Holding, die Erste Group, haben mehrere Maßnahmen ins Leben gerufen, die das Ziel haben, die interne Vernetzung von Mitarbeiterinnen zu fördern. Auf Ebene des Unternehmens findet zweimal im Jahr ein Geschäftsfrühstück für Frauen statt – das „WoMenBusiness Breakfast“. Auf Ebene der Erste Group wurde 2014 ein gruppenweites Frauennetzwerk, der „Erste Women’s Hub“, in Österreich gestartet. Geschäftsfrühstück und Vernetzungsplattform weiterlesen
Frauentrainings in einer Männerbranche
In einem Großunternehmen in der Produktion werden im Kontext der Personalentwicklung vereinzelt auch frauenspezifische Weiterbildungen angeboten. Frauentrainings in einer Männerbranche weiterlesen
Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme
Ein großes Produktionsunternehmen führte als einen der ersten Schritte zur Thematisierung von Gleichstellung einen Chancengleichheitsworkshops auf der Führungsebene durch. Die Initiative dafür ging vom damaligen Personalchef aus. Zentral war dabei, die Führungsebene zu sensibilisieren, damit sie das Thema in die darunter liegenden Ebenen weiter trägt. Der Workshop war damit auch ein Weg, das Thema zum Managementthema, zur „Chefsache“ zu machen. Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme weiterlesen
Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege
Ein Mittelunternehmen in der Pharmabranche, das Teil eines internationalen Konzerns ist, hat einen institutionalisierten Personalentwicklungsprozess. Dazu zählt ein intensives Talentemanagent. Im Rahmen dieses Talentemanagements werden Beschäftigte intern entwickelt, sodass sie zukünftige Führungspositionen einnehmen können. Der Prozess ist stark strukturiert und institutionalisiert – und das ist vermutlich der Grund dafür, dass die Effekte in Hinblick auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen beträchtlich sind. Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege weiterlesen
Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften
Ein Großunternehmen in der männerdominierten IT-Branche betrachtet die Schaffung von Rollenvorbildern durch die Rekrutierung weiblicher Führungskräfte gegenwärtig als prioritäre Aufgabe bei der Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen. Dies soll über zwei Wege gleichzeitig erfolgen: gezielte externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung.
Was die externe Rekrutierung betrifft, führt das Unternehmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen gezielte Marktscreenings durch. In Bezug auf den internen Aufbau weiblicher Führungskräfte spielt der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle: Derzeit werden gezielt weibliche Beschäftigte als potenzielle Nachwuchsführungskräfte für die interne Personalentwicklung rekrutiert – die Auswirkungen dieser Aktivitäten werden sich aber erst in den kommenden Jahren zeigen.
Es handelt sich demnach um einen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse erst nach der Aufbauarbeit zu sehen sein werden. Und es handelt sich um einen Prozess, der die Verfolgung mehrerer Wege gleichzeitig erfordert – in diesem Fall externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung als parallele Aktivitäten. Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften weiterlesen
Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik
Ein Großunternehmen in der IT-Branche setzt einen Schwerpunkt darauf, Technikerinnen zu finden und zu rekrutieren. Gleichzeitig wird auch bei jungen Frauen schon an der Förderung von Motivation für die Beschäftigung mit bzw. in der Technik gearbeitet. Daraus ergibt sich ein Bündel verschiedener Maßnahmen: Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik weiterlesen
Extern gefördertes„Gender-Projekt“
Die Kompetenzzentrum Holz GmbH, ein österreichischer Mittelbetrieb im Bereich Forschung und Entwicklung, hat im Zuge eines extern geförderten Gender-Projektes alle personalbezogenen Prozesse systematisch auf mögliche geschlechtsbezogene Verzerrungen geprüft. Die beteiligten Personen (Geschäftsführer, Projektleiterin, weitere Führungskräfte) analysierten u.a. Stellenausschreibungen, Arbeitszeitmodelle, Bewerbungsprozesse und Entwicklungsgespräche. Darüber hinaus wurden Ist-Analysen der Gehälter angestellt, Schulungen durchgeführt und Beiträge zum Thema in der Firmenzeitung veröffentlicht. Extern gefördertes„Gender-Projekt“ weiterlesen
Gender-Trainings für Führungskräfte
In der Kompetenzzentrum Holz GmbH, einem Mittelunternehmen in einem männlich dominierten Tätigkeitsfeld, wurden im Zuge eines Gleichstellungsprojekts im Unternehmen unter anderem Gender-Trainings für Führungskräfte durchgeführt. Zur Abhaltung dieser Trainings wurde eine externe Trainerin beauftragt. Gender-Trainings für Führungskräfte weiterlesen
Karenzmanagement für Nachwuchsführungskräfte
Die Borealis AG, ein großes internationales Industrieunternehmen, regelt im Rahmen ihres Talenteentwicklungsprogramms auch den Umgang mit Erwerbsunterbrechungen. Im Fall einer Elternkarenz von Frauen oder Männern, die für den Talentepool nominiert sind, kommt es zunächst zu einem Austrittsgespräch. Je nach angekündigter Dauer der Karenz, die von der Personalabteilung über ein Karenzmonitoring im Auge behalten wird, kontaktieren die Personalverantwortlichen im Vorfeld des Wiedereinstiegs die Führungskraft der betreffenden Person, um die bestehenden Optionen zu besprechen. Auch mit der Kandidatin oder dem Kandidaten wird ein Gespräch geführt, bei dem geklärt wird, ob die Karrierewünsche aus der Zeit vor der Karenz nach wie vor aktuell sind und in welchem Bereich der Wiedereinstieg adäquat ist. Karenzmanagement für Nachwuchsführungskräfte weiterlesen
Diversität als Kernkompetenz
Ein Großunternehmen in der Produktion bietet im Rahmen der betrieblichen Personalentwicklung ein umfangreiches Trainingsprogramm an. Dieses ist angepasst an die sieben Kernkompetenzen, die für das gesamte Unternehmen festgelegt wurden. Zu diesen sieben Kernkompetenzen zählt seit einigen Jahren auch Diversität. Die Kompetenzen wurden in Fokusgruppen im Unternehmen definiert und bilden die Basis der weiteren Entwicklungsprogramme.
Entsprechend der Festlegung von Diversität als Kernkompetenz gibt es nun auch Schulungen zu Themen wie Gleichstellung, Gender und Diversität. Welche Trainings besucht werden, wird von den Beschäftigten gemeinsam mit der/dem Vorgesetzten im MitarbeiterInnengespräch definiert. Führungskräfte und MitarbeiterInnen werden auch anhand der Kernkompetenzen beurteilt. Diversität als Kernkompetenz weiterlesen