IKEA, ein großes internationales Handelsunternehmen mit hohem Frauenanteil, hat vor drei Jahren eine Initiative zur Gründung eines großen, globalen Netzwerks gestartet. Dieses Netzwerk soll das Thema Gender-Balance, also die ausgewogene Präsenz von Frauen und Männern auf verschiedenen Ebenen, vorantreiben. Das Netzwerk, bezeichnet als „IKEA women open network“, richtet sich jedoch explizit nicht nur an Frauen. Implementierung eines offenen Frauennetzwerks weiterlesen
Schlagwort-Archive: Internationale Unternehmen
Geteilte Führungsposition im Top-Management
Das Handelsunternehmen IKEA hat einen ersten Fall geteilter Führung im Top-Management. Zwei Managerinnen waren etwa zeitgleich in Elternkarenz und kehrten kurz nacheinander ins Unternehmen zurück – jeweils mit dem Wunsch, Teilzeit zu arbeiten. Dies war eine Gelegenheit, gezielt ein Modell geteilter Führung zu entwerfen und den beiden Managerinnen anzubieten. Geteilte Führungsposition im Top-Management weiterlesen
Frauenspezifisches Fachseminar
Die Erste Bank Österreich bietet für einen ausgewählten Fachbereich ein Seminar an, das sich exklusiv an Frauen richtet. Frauenspezifisches Fachseminar weiterlesen
Führen in langer Teilzeit
Sowohl in einem technischen Großunternehmen als auch bei Erste Bank Österreich können Führungspositionen von Teilzeitbeschäftigten ausgeübt werden. Beide Unternehmen sehen für höhere Positionen jedoch eine bestimmte Stundenuntergrenze vor. Führen in langer Teilzeit weiterlesen
Frauenanteil als Unternehmensziel
Die Erste Bank Österreich hat sich zum Ziel gesetzt, innerhalb von fünf Jahren einen Frauenanteil in Führungspositionen von 40 Prozent zu erreichen; ausgehend von einem Anteil von 32 Prozent. Das Vorhaben wurde in Form eines Projekts organisiert. Damit war verbunden, dass es ein klares Projektziel zu definieren galt: eben den angestrebten Frauenanteil. Frauenanteil als Unternehmensziel weiterlesen
Analyse der TrainerInnenauswahl und -kompetenz
Sowohl ein Unternehmen in der Produktion als auch die Erste Bank Österreich – beides Großunternehmen – haben im Bereich der Personalentwicklung festgestellt, dass der Auswahl der TrainerInnen, die für interne Weiterbildungsmaßnahmen engagiert werden, hohe Bedeutung zukommt. Beide Unternehmen erachteten es im Kontext betrieblicher Geschlechtergleichstellung für erforderlich, die Zusammensetzung der TrainerInnenteams und die Kompetenzen der TrainerInnen nach Kriterien der Geschlechtersensibilität zu analysieren. Die Unternehmen führten diese Analysen durch, stießen dabei auf aufschlussreiche Erkenntnisse und schlossen daran Folgemaßnahmen an. Analyse der TrainerInnenauswahl und -kompetenz weiterlesen
Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige
Die Erste Bank Österreich hat ihr internes Entwicklungsprogramm für „junge Talente“ für Beschäftigte im Alter von über 40 Jahren geöffnet. Dies stellt einen wichtigen Schritt in Hinblick auf die Ermöglichung von Frauenkarrieren dar. Denn dadurch werden neue Karrierewege im Lebensverlauf ermöglicht, die insbesondere Personen zugute kommen, deren Laufbahn Berufsunterbrechungen aufweist oder die erst später zum Unternehmen stoßen. Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige weiterlesen
Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte
Erste Bank Österreich hatte in der Vergangenheit das Problem, dass Teilzeitbeschäftigte weniger Zugang zu Weiterbildung hatten als Vollzeitkräfte. Das Unternehmen hat angesichts dieser Problematik Spezialarrangements für Aus- und Weiterbildungen in Teilzeitbeschäftigung eingeführt. Die Beschäftigten besuchen Ausbildungen zwar wie früher außerhalb ihrer Arbeitszeit. Sie haben jedoch nun die Möglichkeit, die Ausbildungszeiten in ihrer Zeiterfassung festzuhalten und die beanspruchte Zeit nach Ende des Ausbildungsprogrammes innerhalb von zwei Jahren in Form von Zeitausgleich zu verbrauchen. Bei dieser Lösung handelt es sich um einen Kompromiss zwischen den Interessen der Teilzeitkräfte und jenen der Führungskräfte bzw. des Unternehmens. Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte weiterlesen
Gesprächsleitfaden zu Väterkarenz
Erste Bank Österreich hat einen Gesprächsleitfaden zur Planung von Väterkarenz gestaltet. Dieser Leitfaden soll dazu beitragen, dass schon im Vorfeld einer Vaterschaft die Optionen in Bezug auf Karenz und Elternteilzeit besprochen werden können. Führungskräfte sind aufgefordert, werdende Väter aus ihrem Team direkt darauf anzusprechen, ob sie in Karenz gehen möchten. Der Leitfaden soll die werdenden Väter bei diesen Gesprächen unterstützen. Er enthält Informationen über rechtliche und betriebliche Rahmenbedingungen, führt AnsprechpartnerInnen im Unternehmen an und fragt die Vorstellungen des werdenden Vaters bezüglich verschiedener Möglichkeiten der Karenz und Arbeitszeitreduktion ab. Gesprächsleitfaden zu Väterkarenz weiterlesen
Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege
Ein Mittelunternehmen in der Pharmabranche, das Teil eines internationalen Konzerns ist, hat einen institutionalisierten Personalentwicklungsprozess. Dazu zählt ein intensives Talentemanagent. Im Rahmen dieses Talentemanagements werden Beschäftigte intern entwickelt, sodass sie zukünftige Führungspositionen einnehmen können. Der Prozess ist stark strukturiert und institutionalisiert – und das ist vermutlich der Grund dafür, dass die Effekte in Hinblick auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen beträchtlich sind. Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege weiterlesen
Nutzung virtueller Kommunikation
In einem Mittelunternehmen, das Teil eines internationalen Industriekonzerns ist, werden zunehmend virtuelle Kommunikationswege genutzt, die die Mobilitätsanforderungen in unterschiedlichen Bereichen reduzieren. Seit einigen Jahren wird verstärkt mit Technologien wie Skype, Videokonferenzen u.a. gearbeitet, um Flexibilität bei der Teilnahme an Meetings zu ermöglichen – zum einen für Teilzeitbeschäftigte, zum anderen aber auch, um Erfordernisse internationaler Mobilität zu reduzieren. Nutzung virtueller Kommunikation weiterlesen
Diversity Management als Anforderung an Führungskräfte
Ein Mittelbetrieb in der Pharmabranche, der Teil eines internationalen Konzerns ist, verfolgt einen Diversity-Ansatz, der auf unterschiedliche Dimensionen von Vielfalt abzielt – darunter Geschlecht. Somit ist ein Ziel des Unternehmens, auf allen Hierarchieebenen Vielfalt nach Geschlecht aufzuweisen. Eine wichtige Rolle spielt dabei in diesem Betrieb, dass die Berücksichtigung des Diversity-Ansatzes eine explizite Anforderung an die Führungskräfte ist.
Diese Anforderung wirkt sich etwa im Recruiting aus: Führungskräfte sind hier angehalten, MitarbeiterInnen einzustellen, die in der Lage sein werden, sie zu fordern und andere Perspektiven einzubringen. Zudem gilt: Bereits bestehende Diversität begünstigt weitere Diversität. Da die Teams bereits jetzt nach verschiedenen Dimensionen gemischt sind, sind sie eher in der Lage, auch weiterhin differenzierte Personalentscheidungen zu treffen, die tendenziell weniger homogen und verzerrt sind als jene von Teams, die selbst wenig Vielfalt aufweisen. Diversity Management als Anforderung an Führungskräfte weiterlesen
Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften
Ein Großunternehmen in der männerdominierten IT-Branche betrachtet die Schaffung von Rollenvorbildern durch die Rekrutierung weiblicher Führungskräfte gegenwärtig als prioritäre Aufgabe bei der Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen. Dies soll über zwei Wege gleichzeitig erfolgen: gezielte externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung.
Was die externe Rekrutierung betrifft, führt das Unternehmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen gezielte Marktscreenings durch. In Bezug auf den internen Aufbau weiblicher Führungskräfte spielt der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle: Derzeit werden gezielt weibliche Beschäftigte als potenzielle Nachwuchsführungskräfte für die interne Personalentwicklung rekrutiert – die Auswirkungen dieser Aktivitäten werden sich aber erst in den kommenden Jahren zeigen.
Es handelt sich demnach um einen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse erst nach der Aufbauarbeit zu sehen sein werden. Und es handelt sich um einen Prozess, der die Verfolgung mehrerer Wege gleichzeitig erfordert – in diesem Fall externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung als parallele Aktivitäten. Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften weiterlesen
Diversität als Zielvorgabe
In den Zielvorgaben von RecruiterInnen und ManagerInnen ist in einem größeren IT-Unternehmen die Erreichung von Diversität bei der Besetzung von Stellen enthalten. Diversität als Zielvorgabe weiterlesen
Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik
Ein Großunternehmen in der IT-Branche setzt einen Schwerpunkt darauf, Technikerinnen zu finden und zu rekrutieren. Gleichzeitig wird auch bei jungen Frauen schon an der Förderung von Motivation für die Beschäftigung mit bzw. in der Technik gearbeitet. Daraus ergibt sich ein Bündel verschiedener Maßnahmen: Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik weiterlesen
Information und Ermunterung zu Väterkarenz
Ein Großunternehmen im IT-Bereich setzt derzeit einen Fokus auf das Thema Familie, versucht dieses dabei aber explizit nicht als Frauenthema zu positionieren. Einhergehend mit diesem Schwerpunkt wird seit einigen Jahren auch aktiv die Inanspruchnahme von Väterkarenz gefördert.
Dazu hat das Unternehmen zum einen seine internen Informationsunterlagen zum Thema Elternkarenz hinsichtlich Väterkarenz erweitert. Einmal im Jahr findet überdies im Unternehmen eine Veranstaltung zum Thema Väterkarenz statt, zu der eine Expertin bzw. ein Experte eingeladen wird, welche/r die rechtlichen Rahmenbedingungen erläutert. Information und Ermunterung zu Väterkarenz weiterlesen
Ortsungebundene Vertrauensarbeitszeit
Ein größeres Unternehmen, das in der IT-Branche tätig ist, vertritt ein Arbeitszeitmodell, das sich als „ortsungebundene Vertrauensarbeitszeit“ betiteln lässt. Dieses wird auch als Bestandteil des im Unternehmen geltenden Bekenntnisses zum Diversity Management verstanden. Es gibt keine fixen Arbeitszeiten, sondern es wird mit den jeweiligen Vorgesetzten bzw. dem Team vereinbart, wann man zuhause, im Büro oder etwa bei KundInnen ist. Durch die Nutzung von Kommunikationstechnologien wird auch ermöglicht, sich etwa aus dem Home-Office in Meetings einzuwählen. Diese Möglichkeit kann zum Beispiel für Eltern im Fall eines Betreuungsengpasses hilfreich sein. Ortsungebundene Vertrauensarbeitszeit weiterlesen
Job-Sharing durch zwei Karenzrückkehrerinnen
Ein neues Modell zur Ausübung von Führungspositionen durch Beschäftigte mit kleinen Kindern gibt es seit Kurzem in einem Unternehmen in der IT-Branche. Dort wurde eine Führungsposition in Form eines Job-Sharing besetzt. Die Stelle wird von zwei Mitarbeiterinnen ausgeübt, die zu einem ähnlichen Zeitpunkt aus der Karenz zurückgekommen sind und sich die Stelle nun teilen. Eine der beiden war bereits zuvor in dieser Position tätig gewesen. Beide arbeiten Teilzeit im Ausmaß von 50 Prozent. Job-Sharing durch zwei Karenzrückkehrerinnen weiterlesen
Diversity Council aus Führungskräften
In der österreichischen Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens besteht ein sogenanntes Diversity Council, das eine starke Institutionalisierung des Bereiches Gender & Diversity darstellt. Das Diversity Council ist in die lokale Geschäftsstrategie eingebettet. Es besteht aus Mitgliedern unterschiedlicher Hierarchiestufen, Bereiche und Herkunft, ist also selbst möglichst divers zusammengesetzt (Geschäftsführung, Human Resources, Führungskräfte, MitarbeiterInnen). In der Unternehmensstruktur liegt es quer zu anderen Bereichen. Diversity Council aus Führungskräften weiterlesen
Vorbehalten mit Fakten begegnen
Ein Großunternehmen in einer stark männerdominierten Branche versucht subjektiven Wahrnehmungen laufend mit Fakten entgegenzutreten und verzerrte Sichtweisen dadurch zu korrigieren. In Bezug auf Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern gibt es im Unternehmen offene Diskussionen und auch expliziten Widerstand. Die HR-Abteilung sieht hier eine wesentliche und zielführende Aufgabe darin, individuellen Eindrücken Fakten entgegenzusetzen. Dazu analysiert die Abteilung laufend die Neubesetzungen, Beschäftigtenzahlen und Beförderungen nach Geschlecht der KandidatInnen. Vorbehalten mit Fakten begegnen weiterlesen