Ein Großunternehmen in der Produktion hat einige Schritte gesetzt, die zu einer nachhaltigen Implementierung des Themenbereiches Gleichstellung und Diversität über konkrete Personen hinweg beitragen. Eine institutionelle Verankerung besteht darin, dass die HR-MitarbeiterInnen offiziell laut Stellenbeschreibung auch Gender-Beauftragte sind. Damit wird auch eine gewisse Kontinuität für den Fall eines Personalwechsels begünstigt. Gleichstellung in der Stellenbeschreibung und im Nachhaltigkeitsbericht weiterlesen
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Diversity Management als Anforderung an Führungskräfte
Ein Mittelbetrieb in der Pharmabranche, der Teil eines internationalen Konzerns ist, verfolgt einen Diversity-Ansatz, der auf unterschiedliche Dimensionen von Vielfalt abzielt – darunter Geschlecht. Somit ist ein Ziel des Unternehmens, auf allen Hierarchieebenen Vielfalt nach Geschlecht aufzuweisen. Eine wichtige Rolle spielt dabei in diesem Betrieb, dass die Berücksichtigung des Diversity-Ansatzes eine explizite Anforderung an die Führungskräfte ist.
Diese Anforderung wirkt sich etwa im Recruiting aus: Führungskräfte sind hier angehalten, MitarbeiterInnen einzustellen, die in der Lage sein werden, sie zu fordern und andere Perspektiven einzubringen. Zudem gilt: Bereits bestehende Diversität begünstigt weitere Diversität. Da die Teams bereits jetzt nach verschiedenen Dimensionen gemischt sind, sind sie eher in der Lage, auch weiterhin differenzierte Personalentscheidungen zu treffen, die tendenziell weniger homogen und verzerrt sind als jene von Teams, die selbst wenig Vielfalt aufweisen. Diversity Management als Anforderung an Führungskräfte weiterlesen
Diversity Council aus Führungskräften
In der österreichischen Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens besteht ein sogenanntes Diversity Council, das eine starke Institutionalisierung des Bereiches Gender & Diversity darstellt. Das Diversity Council ist in die lokale Geschäftsstrategie eingebettet. Es besteht aus Mitgliedern unterschiedlicher Hierarchiestufen, Bereiche und Herkunft, ist also selbst möglichst divers zusammengesetzt (Geschäftsführung, Human Resources, Führungskräfte, MitarbeiterInnen). In der Unternehmensstruktur liegt es quer zu anderen Bereichen. Diversity Council aus Führungskräften weiterlesen
Papa-Wochen: Bezahlte Väterfrühkarenz
In einem Großunternehmen in der IT-Branche, das einen hohen Männeranteil und eine eher junge Belegschaftsstruktur aufweist, erhalten männliche Mitarbeiter seit 2011 bei Geburt eines Kindes zwei Wochen bezahlten Sonderurlaub. In der Bezahlung liegt ein entscheidender Unterschied zur Väterfrühkarenz, wie sie im öffentlichen Dienst und einigen wenigen Kollektivverträgen in der Privatwirtschaft (z.B. Banken) vorgesehen ist. In der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, sind solche „Papawochen“ nicht kollektivvertraglich vorgesehen, sondern basieren auf einer Eigeninitiative des Unternehmens. Papa-Wochen: Bezahlte Väterfrühkarenz weiterlesen
Extern gefördertes„Gender-Projekt“
Die Kompetenzzentrum Holz GmbH, ein österreichischer Mittelbetrieb im Bereich Forschung und Entwicklung, hat im Zuge eines extern geförderten Gender-Projektes alle personalbezogenen Prozesse systematisch auf mögliche geschlechtsbezogene Verzerrungen geprüft. Die beteiligten Personen (Geschäftsführer, Projektleiterin, weitere Führungskräfte) analysierten u.a. Stellenausschreibungen, Arbeitszeitmodelle, Bewerbungsprozesse und Entwicklungsgespräche. Darüber hinaus wurden Ist-Analysen der Gehälter angestellt, Schulungen durchgeführt und Beiträge zum Thema in der Firmenzeitung veröffentlicht. Extern gefördertes„Gender-Projekt“ weiterlesen
Etablierung einer Gender-Vertrauensperson
In der Kompetenzzentrum Holz GmbH, einer mittelgroßen Forschungseinrichtung, wurde im Anschluss an ein extern gefördertes „Gender-Projekt“ zur Förderung und Sicherstellung der Chancengleichheit die Funktion einer Gender-Vertrauensperson eingerichtet. Zur ersten Gender-Vertrauensperson wurde eine Beschäftigte mit Führungsverantwortung ernannt. Sie fungiert als Ansprechpartnerin für die Beschäftigten und hat auch eine gewisse Verantwortung dafür, für das Thema zu sensibilisieren und es auf der Tagesordnung zu halten.
Durch die Einrichtung der Funktion der Gender-Vertrauensperson soll verhindert werden, dass das Thema Geschlechtergerechtigkeit nach Abschluss des Gender-Projektes, das im Unternehmen durchgeführt wurde, versandet. Die Vertrauensperson soll also die laufende Berücksichtigung des Themas in institutionalisierter Weise sicherstellen. Die Existenz einer Gender-Vertrauensperson wurde im Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens festgeschrieben. Etablierung einer Gender-Vertrauensperson weiterlesen
Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement
Das intensiv betriebene Talentemanagement bei der Borealis AG – einem in der Industrie tätigen Großunternehmen – dient nicht nur der Personalentwicklung, sondern hat auch den Nebeneffekt, dass es ungleiche Verteilungen von Frauen und Männern auf bestimmten Positionen sichtbar macht.
Die Personalabteilung stellt laufend Analysen in Bezug auf das Talentemanagement an. Im Zuge dieser Analysen hat sie festgestellt, dass innerhalb der drei Talentepools für jüngere, mittlere und Senior-Führungskräfte die Frauenanteile in den ersten beiden Pools erheblich höher sind als im dritten. Diese Verteilung war im Unternehmen zuvor nicht gezielt ausgewertet worden. Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement weiterlesen