In einem österreichischen Kleinbetrieb im Bereich Unternehmensberatung und Consulting wird eine der beiden Führungspositionen von einer Frau in Teilzeit ausgeübt. Sie arbeitet 32 Wochenstunden und ist neben den Führungsaufgaben noch in die Projektarbeit eingebunden. Führungsaufgaben in Teilzeitbeschäftigung weiterlesen
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Teilzeitbeschäftigte in Führungspositionen
In der Herold Business Data GmbH, einem österreichischen Großbetrieb im Dienstleistungsbereich, werden Führungspositionen auch in Teilzeit ausgeübt, allerdings gegenwärtig nur von Frauen. Dabei gibt es neben geteilten Führungspositionen auch Führungsaufgaben, die von Teilzeitkräften übernommen werden. Damit haben Teilzeitarbeitskräfte grundsätzlich Zugang zu Führungspositionen und Personen in Führungspositionen können nach einer Elternkarenz relativ rasch wieder auf den ehemaligen Arbeitsplatz zurückkehren. Teilzeitbeschäftigte in Führungspositionen weiterlesen
Zwei Frauen teilen sich die Geschäftsführung
In einem österreichischen Kleinstbetrieb im Bereich Forschung und Entwicklung teilen sich zwei Frauen die Geschäftsführung. Anlass zur Einführung dieses Modells war die bevorstehende Elternkarenz der ehemals alleinigen Geschäftsführerin. Zwei Frauen teilen sich die Geschäftsführung weiterlesen
Führen in Teilzeit mit einer Stundenuntergrenze
In der allgemeinen öffentlichen Krankenhaus St. Josef Braunau GmbH, einem österreichischen Großbetrieb, können Führungspositionen in Teilzeit ausgeübt werden. Allerdings gilt eine Stundenuntergrenze von 35 Wochenstunden. Hierbei handelt es sich einerseits um ein sehr hohes Teilzeitausmaß, andererseits entspricht das tatsächliche Stundenausmaß auch der vereinbarten Arbeitszeit. Führen in Teilzeit mit einer Stundenuntergrenze weiterlesen
Geteilte Führungsposition im Top-Management
Das Handelsunternehmen IKEA hat einen ersten Fall geteilter Führung im Top-Management. Zwei Managerinnen waren etwa zeitgleich in Elternkarenz und kehrten kurz nacheinander ins Unternehmen zurück – jeweils mit dem Wunsch, Teilzeit zu arbeiten. Dies war eine Gelegenheit, gezielt ein Modell geteilter Führung zu entwerfen und den beiden Managerinnen anzubieten. Geteilte Führungsposition im Top-Management weiterlesen
Führen in langer Teilzeit
Sowohl in einem technischen Großunternehmen als auch bei Erste Bank Österreich können Führungspositionen von Teilzeitbeschäftigten ausgeübt werden. Beide Unternehmen sehen für höhere Positionen jedoch eine bestimmte Stundenuntergrenze vor. Führen in langer Teilzeit weiterlesen
Frauenanteil als Unternehmensziel
Die Erste Bank Österreich hat sich zum Ziel gesetzt, innerhalb von fünf Jahren einen Frauenanteil in Führungspositionen von 40 Prozent zu erreichen; ausgehend von einem Anteil von 32 Prozent. Das Vorhaben wurde in Form eines Projekts organisiert. Damit war verbunden, dass es ein klares Projektziel zu definieren galt: eben den angestrebten Frauenanteil. Frauenanteil als Unternehmensziel weiterlesen
Gezielte Rekrutierung von Technikerinnen
Ein Großbetrieb, der als Industrieunternehmen viele ArbeitnehmerInnen in technischen Bereichen beschäftigt, rekrutiert gezielt Frauen für unterschiedliche Ebenen – von der Lehrstelle bis zur Fachposition. Aufgrund guter Erfahrungen mit gemischten Teams wird im Recruiting proaktiv versucht, Frauen anzuwerben.
Zunächst führte die HR-Abteilung eine Ist-Analyse durch. Es wurde festgestellt, dass es in technischen Positionen durchaus bereits weibliches Personal gab – aber bedeutend weniger als männliches. Daraufhin wurde eine Broschüre erstellt, mit der das Unternehmen nunmehr an die einschlägigen Universitäten als Arbeitgeber für Absolventinnen herantritt. Zusätzlich wurde auf der Website ein Bereich eingerichtet, der sich mit dem Thema Chancengleichheit beschäftigt. Gezielte Rekrutierung von Technikerinnen weiterlesen
Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme
Ein großes Produktionsunternehmen führte als einen der ersten Schritte zur Thematisierung von Gleichstellung einen Chancengleichheitsworkshops auf der Führungsebene durch. Die Initiative dafür ging vom damaligen Personalchef aus. Zentral war dabei, die Führungsebene zu sensibilisieren, damit sie das Thema in die darunter liegenden Ebenen weiter trägt. Der Workshop war damit auch ein Weg, das Thema zum Managementthema, zur „Chefsache“ zu machen. Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme weiterlesen
Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege
Ein Mittelunternehmen in der Pharmabranche, das Teil eines internationalen Konzerns ist, hat einen institutionalisierten Personalentwicklungsprozess. Dazu zählt ein intensives Talentemanagent. Im Rahmen dieses Talentemanagements werden Beschäftigte intern entwickelt, sodass sie zukünftige Führungspositionen einnehmen können. Der Prozess ist stark strukturiert und institutionalisiert – und das ist vermutlich der Grund dafür, dass die Effekte in Hinblick auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen beträchtlich sind. Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege weiterlesen
Nutzung virtueller Kommunikation
In einem Mittelunternehmen, das Teil eines internationalen Industriekonzerns ist, werden zunehmend virtuelle Kommunikationswege genutzt, die die Mobilitätsanforderungen in unterschiedlichen Bereichen reduzieren. Seit einigen Jahren wird verstärkt mit Technologien wie Skype, Videokonferenzen u.a. gearbeitet, um Flexibilität bei der Teilnahme an Meetings zu ermöglichen – zum einen für Teilzeitbeschäftigte, zum anderen aber auch, um Erfordernisse internationaler Mobilität zu reduzieren. Nutzung virtueller Kommunikation weiterlesen
Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften
Ein Großunternehmen in der männerdominierten IT-Branche betrachtet die Schaffung von Rollenvorbildern durch die Rekrutierung weiblicher Führungskräfte gegenwärtig als prioritäre Aufgabe bei der Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen. Dies soll über zwei Wege gleichzeitig erfolgen: gezielte externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung.
Was die externe Rekrutierung betrifft, führt das Unternehmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen gezielte Marktscreenings durch. In Bezug auf den internen Aufbau weiblicher Führungskräfte spielt der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle: Derzeit werden gezielt weibliche Beschäftigte als potenzielle Nachwuchsführungskräfte für die interne Personalentwicklung rekrutiert – die Auswirkungen dieser Aktivitäten werden sich aber erst in den kommenden Jahren zeigen.
Es handelt sich demnach um einen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse erst nach der Aufbauarbeit zu sehen sein werden. Und es handelt sich um einen Prozess, der die Verfolgung mehrerer Wege gleichzeitig erfordert – in diesem Fall externe Rekrutierung und interne Personalentwicklung als parallele Aktivitäten. Langfristiger Aufbau von künftigen weiblichen Führungskräften weiterlesen
Job-Sharing durch zwei Karenzrückkehrerinnen
Ein neues Modell zur Ausübung von Führungspositionen durch Beschäftigte mit kleinen Kindern gibt es seit Kurzem in einem Unternehmen in der IT-Branche. Dort wurde eine Führungsposition in Form eines Job-Sharing besetzt. Die Stelle wird von zwei Mitarbeiterinnen ausgeübt, die zu einem ähnlichen Zeitpunkt aus der Karenz zurückgekommen sind und sich die Stelle nun teilen. Eine der beiden war bereits zuvor in dieser Position tätig gewesen. Beide arbeiten Teilzeit im Ausmaß von 50 Prozent. Job-Sharing durch zwei Karenzrückkehrerinnen weiterlesen
Geteilte Führung mit eineinhalb Stellen
In der Kompetenzzentrum Holz GmbH, einem österreichischen Mittelbetrieb im Bereich Forschung und Entwicklung, gibt es zum ersten Mal eine geteilte Führungsposition. Entstanden ist die Position im Zuge der Einrichtung von Stellvertreterpositionen aufgrund des Wachstums des Betriebes und der dadurch personell größer gewordenen Bereiche und Führungsverantwortung. Statt einer Stellvertretung wurde in diesem Fall an einem der Standorte des Unternehmens eine geteilte Führungsposition geschaffen. Geteilte Führung mit eineinhalb Stellen weiterlesen
Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement
Das intensiv betriebene Talentemanagement bei der Borealis AG – einem in der Industrie tätigen Großunternehmen – dient nicht nur der Personalentwicklung, sondern hat auch den Nebeneffekt, dass es ungleiche Verteilungen von Frauen und Männern auf bestimmten Positionen sichtbar macht.
Die Personalabteilung stellt laufend Analysen in Bezug auf das Talentemanagement an. Im Zuge dieser Analysen hat sie festgestellt, dass innerhalb der drei Talentepools für jüngere, mittlere und Senior-Führungskräfte die Frauenanteile in den ersten beiden Pools erheblich höher sind als im dritten. Diese Verteilung war im Unternehmen zuvor nicht gezielt ausgewertet worden. Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement weiterlesen
Nicht-mobile und durchlässige Karrierewege
Die Borealis AG, ein international tätiges Großunternehmen aus der Industrie, unterscheidet zwischen einer lokalen Karriere – d.h. einer Entwicklung an einem Standort – und einer internationalen Karriere. Wichtig ist dabei: Die Karrierewege sind bis zu einem gewissen Grad durchlässig, Entscheidungen also im Lauf der Zeit in Abhängigkeit von der momentanen Lebenssituation veränderbar. Mit diesem Zugang ist Lebensphasensensibilität in die Karriereoptionen und Strukturen eingebaut. Nicht-mobile und durchlässige Karrierewege weiterlesen
Karenzmanagement für Nachwuchsführungskräfte
Die Borealis AG, ein großes internationales Industrieunternehmen, regelt im Rahmen ihres Talenteentwicklungsprogramms auch den Umgang mit Erwerbsunterbrechungen. Im Fall einer Elternkarenz von Frauen oder Männern, die für den Talentepool nominiert sind, kommt es zunächst zu einem Austrittsgespräch. Je nach angekündigter Dauer der Karenz, die von der Personalabteilung über ein Karenzmonitoring im Auge behalten wird, kontaktieren die Personalverantwortlichen im Vorfeld des Wiedereinstiegs die Führungskraft der betreffenden Person, um die bestehenden Optionen zu besprechen. Auch mit der Kandidatin oder dem Kandidaten wird ein Gespräch geführt, bei dem geklärt wird, ob die Karrierewünsche aus der Zeit vor der Karenz nach wie vor aktuell sind und in welchem Bereich der Wiedereinstieg adäquat ist. Karenzmanagement für Nachwuchsführungskräfte weiterlesen