In einem österreichischen Kleinbetrieb im Bereich Unternehmensberatung und Consulting ermöglichen Arbeitszeitgestaltung (etwa Führung in Teilzeit, Arbeitszeitflexibilität und -autonomie) sowie Vereinbarkeitsmaßnahmen (stufenweise Wiedereintrittsmöglichkeiten) einen raschen Wiedereinstieg nach der Elternkarenz. Dies erlaubt es auch Personen mit Kindern, Führungsaufgaben zu übernehmen bzw. zu behalten. Raschen Wiedereinstieg von Müttern und Vätern ermöglichen weiterlesen
Schlagwort-Archive: Chancengleichheit
Implementierung eines offenen Frauennetzwerks
IKEA, ein großes internationales Handelsunternehmen mit hohem Frauenanteil, hat vor drei Jahren eine Initiative zur Gründung eines großen, globalen Netzwerks gestartet. Dieses Netzwerk soll das Thema Gender-Balance, also die ausgewogene Präsenz von Frauen und Männern auf verschiedenen Ebenen, vorantreiben. Das Netzwerk, bezeichnet als „IKEA women open network“, richtet sich jedoch explizit nicht nur an Frauen. Implementierung eines offenen Frauennetzwerks weiterlesen
Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige
Die Erste Bank Österreich hat ihr internes Entwicklungsprogramm für „junge Talente“ für Beschäftigte im Alter von über 40 Jahren geöffnet. Dies stellt einen wichtigen Schritt in Hinblick auf die Ermöglichung von Frauenkarrieren dar. Denn dadurch werden neue Karrierewege im Lebensverlauf ermöglicht, die insbesondere Personen zugute kommen, deren Laufbahn Berufsunterbrechungen aufweist oder die erst später zum Unternehmen stoßen. Öffnung des Young-Potential-Programms für Über-Vierzigjährige weiterlesen
Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte
Erste Bank Österreich hatte in der Vergangenheit das Problem, dass Teilzeitbeschäftigte weniger Zugang zu Weiterbildung hatten als Vollzeitkräfte. Das Unternehmen hat angesichts dieser Problematik Spezialarrangements für Aus- und Weiterbildungen in Teilzeitbeschäftigung eingeführt. Die Beschäftigten besuchen Ausbildungen zwar wie früher außerhalb ihrer Arbeitszeit. Sie haben jedoch nun die Möglichkeit, die Ausbildungszeiten in ihrer Zeiterfassung festzuhalten und die beanspruchte Zeit nach Ende des Ausbildungsprogrammes innerhalb von zwei Jahren in Form von Zeitausgleich zu verbrauchen. Bei dieser Lösung handelt es sich um einen Kompromiss zwischen den Interessen der Teilzeitkräfte und jenen der Führungskräfte bzw. des Unternehmens. Spezialarrangements bei der Weiterbildung für Teilzeitkräfte weiterlesen
Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme
Ein großes Produktionsunternehmen führte als einen der ersten Schritte zur Thematisierung von Gleichstellung einen Chancengleichheitsworkshops auf der Führungsebene durch. Die Initiative dafür ging vom damaligen Personalchef aus. Zentral war dabei, die Führungsebene zu sensibilisieren, damit sie das Thema in die darunter liegenden Ebenen weiter trägt. Der Workshop war damit auch ein Weg, das Thema zum Managementthema, zur „Chefsache“ zu machen. Chancengleichheitsworkshop als Bewusstwerdungsmaßnahme weiterlesen
Vorteile für Männer aufzeigen
Ein Großbetrieb ist als Produktionsunternehmen in einem sehr traditionellen, männlich dominierten Umfeld tätig. Gleichstellungsmaßnahmen im Unternehmen gehen stark von der Personalabteilung aus, die dann versucht, das Management zu überzeugen.
Im Zuge ihrer Aktivitäten versuchen die Personalmanagerinnen, mit Wortwahl und Darstellungsweisen Widerständen möglichst vorzubeugen. So wird etwa von „Chancengleichheit“ statt von „Frauenförderung“ gesprochen. Wichtig ist dabei aus Sicht der Personalabteilung, dass vermittelt wird, dass auch Männer von Veränderungen profitieren – etwa, wenn es um Möglichkeiten zum flexiblen Arbeiten geht. Vorteile für Männer aufzeigen weiterlesen
Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege
Ein Mittelunternehmen in der Pharmabranche, das Teil eines internationalen Konzerns ist, hat einen institutionalisierten Personalentwicklungsprozess. Dazu zählt ein intensives Talentemanagent. Im Rahmen dieses Talentemanagements werden Beschäftigte intern entwickelt, sodass sie zukünftige Führungspositionen einnehmen können. Der Prozess ist stark strukturiert und institutionalisiert – und das ist vermutlich der Grund dafür, dass die Effekte in Hinblick auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen beträchtlich sind. Mit Talentemanagement zu einer weiblich dominierten Führungsriege weiterlesen
Diversität als Zielvorgabe
In den Zielvorgaben von RecruiterInnen und ManagerInnen ist in einem größeren IT-Unternehmen die Erreichung von Diversität bei der Besetzung von Stellen enthalten. Diversität als Zielvorgabe weiterlesen
Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik
Ein Großunternehmen in der IT-Branche setzt einen Schwerpunkt darauf, Technikerinnen zu finden und zu rekrutieren. Gleichzeitig wird auch bei jungen Frauen schon an der Förderung von Motivation für die Beschäftigung mit bzw. in der Technik gearbeitet. Daraus ergibt sich ein Bündel verschiedener Maßnahmen: Finden und Fördern von Mitarbeiterinnen in der Technik weiterlesen
Diversity Council aus Führungskräften
In der österreichischen Niederlassung eines internationalen IT-Unternehmens besteht ein sogenanntes Diversity Council, das eine starke Institutionalisierung des Bereiches Gender & Diversity darstellt. Das Diversity Council ist in die lokale Geschäftsstrategie eingebettet. Es besteht aus Mitgliedern unterschiedlicher Hierarchiestufen, Bereiche und Herkunft, ist also selbst möglichst divers zusammengesetzt (Geschäftsführung, Human Resources, Führungskräfte, MitarbeiterInnen). In der Unternehmensstruktur liegt es quer zu anderen Bereichen. Diversity Council aus Führungskräften weiterlesen
Vorbehalten mit Fakten begegnen
Ein Großunternehmen in einer stark männerdominierten Branche versucht subjektiven Wahrnehmungen laufend mit Fakten entgegenzutreten und verzerrte Sichtweisen dadurch zu korrigieren. In Bezug auf Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern gibt es im Unternehmen offene Diskussionen und auch expliziten Widerstand. Die HR-Abteilung sieht hier eine wesentliche und zielführende Aufgabe darin, individuellen Eindrücken Fakten entgegenzusetzen. Dazu analysiert die Abteilung laufend die Neubesetzungen, Beschäftigtenzahlen und Beförderungen nach Geschlecht der KandidatInnen. Vorbehalten mit Fakten begegnen weiterlesen
Extern gefördertes„Gender-Projekt“
Die Kompetenzzentrum Holz GmbH, ein österreichischer Mittelbetrieb im Bereich Forschung und Entwicklung, hat im Zuge eines extern geförderten Gender-Projektes alle personalbezogenen Prozesse systematisch auf mögliche geschlechtsbezogene Verzerrungen geprüft. Die beteiligten Personen (Geschäftsführer, Projektleiterin, weitere Führungskräfte) analysierten u.a. Stellenausschreibungen, Arbeitszeitmodelle, Bewerbungsprozesse und Entwicklungsgespräche. Darüber hinaus wurden Ist-Analysen der Gehälter angestellt, Schulungen durchgeführt und Beiträge zum Thema in der Firmenzeitung veröffentlicht. Extern gefördertes„Gender-Projekt“ weiterlesen
Gender-Trainings für Führungskräfte
In der Kompetenzzentrum Holz GmbH, einem Mittelunternehmen in einem männlich dominierten Tätigkeitsfeld, wurden im Zuge eines Gleichstellungsprojekts im Unternehmen unter anderem Gender-Trainings für Führungskräfte durchgeführt. Zur Abhaltung dieser Trainings wurde eine externe Trainerin beauftragt. Gender-Trainings für Führungskräfte weiterlesen
Etablierung einer Gender-Vertrauensperson
In der Kompetenzzentrum Holz GmbH, einer mittelgroßen Forschungseinrichtung, wurde im Anschluss an ein extern gefördertes „Gender-Projekt“ zur Förderung und Sicherstellung der Chancengleichheit die Funktion einer Gender-Vertrauensperson eingerichtet. Zur ersten Gender-Vertrauensperson wurde eine Beschäftigte mit Führungsverantwortung ernannt. Sie fungiert als Ansprechpartnerin für die Beschäftigten und hat auch eine gewisse Verantwortung dafür, für das Thema zu sensibilisieren und es auf der Tagesordnung zu halten.
Durch die Einrichtung der Funktion der Gender-Vertrauensperson soll verhindert werden, dass das Thema Geschlechtergerechtigkeit nach Abschluss des Gender-Projektes, das im Unternehmen durchgeführt wurde, versandet. Die Vertrauensperson soll also die laufende Berücksichtigung des Themas in institutionalisierter Weise sicherstellen. Die Existenz einer Gender-Vertrauensperson wurde im Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens festgeschrieben. Etablierung einer Gender-Vertrauensperson weiterlesen
Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement
Das intensiv betriebene Talentemanagement bei der Borealis AG – einem in der Industrie tätigen Großunternehmen – dient nicht nur der Personalentwicklung, sondern hat auch den Nebeneffekt, dass es ungleiche Verteilungen von Frauen und Männern auf bestimmten Positionen sichtbar macht.
Die Personalabteilung stellt laufend Analysen in Bezug auf das Talentemanagement an. Im Zuge dieser Analysen hat sie festgestellt, dass innerhalb der drei Talentepools für jüngere, mittlere und Senior-Führungskräfte die Frauenanteile in den ersten beiden Pools erheblich höher sind als im dritten. Diese Verteilung war im Unternehmen zuvor nicht gezielt ausgewertet worden. Erkenntnisgewinn durch Talentemanagement weiterlesen